一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時(shí)候適合縱向整合，成熟的時(shí)候適合橫向協(xié)同，成熟的產(chǎn)業(yè)反而不適合做全產(chǎn)業(yè)鏈。

據媒體報道，順豐快遞近期在深圳悄然開(kāi)了20多家便利店。有消息稱(chēng)，就在本月底，順豐還將聯(lián)手廣州本地連鎖企業(yè)8字連鎖便利店開(kāi)展收件合作，順豐甚至稱(chēng)，廣東只是試點(diǎn)，其目標是在國內建設1000家便利店。

分析人士指出，順豐進(jìn)入零售業(yè)并非單純?yōu)榱闶蹣I(yè)而來(lái)，降低快遞成本，增加站點(diǎn)收件和派送模式才是順豐真正的目的。事實(shí)上，快遞業(yè)與零售業(yè)的結合，已有不少現成的成功經(jīng)驗可以借鑒。但通常將零售和快遞結合的模式是先做零售業(yè)，當網(wǎng)點(diǎn)布局到一定程度后，再借力網(wǎng)點(diǎn)做收發(fā)件投放。以臺灣地區為例，7-11有近5000家門(mén)店，規?；蛷姶蟮暮笈_物流體系使7-11成為快遞投放、遞送的網(wǎng)點(diǎn)。在國內，去年10月，由中國郵政集團和美國地平線(xiàn)集團共同打造的百全超市以統一的橙色標志、標準化的管理模式進(jìn)入豫、魯、贛三省的10多個(gè)村鎮，盡管目前還未看到明顯的效果。

進(jìn)入21世紀，市場(chǎng)競爭已升級為供應鏈之間的競爭，產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游協(xié)同運作已成為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的利器。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時(shí)候適合縱向整合，成熟的時(shí)候適合橫向協(xié)同，成熟的產(chǎn)業(yè)反而不適合做全產(chǎn)業(yè)鏈。

畢竟，當產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時(shí)候，也就是各個(gè)鏈條各個(gè)環(huán)節界面不清晰的時(shí)候，由一個(gè)公司來(lái)整合這些鏈條，效率才是最高的；同時(shí)，從成本分布的角度來(lái)看，產(chǎn)業(yè)鏈條上的成本壓縮與轉移，在短期內也有利可圖。因此，企業(yè)為了獲得更大、更好的發(fā)展，勢必要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，有的選擇從上游擴展至下游，也有的選擇了自下而上。

一些知名食品企業(yè)開(kāi)始發(fā)展冷鏈物流，很多電商進(jìn)軍快遞領(lǐng)域，盛大在整合游戲、文學(xué)、音樂(lè )、影視等眾多上游資源后，進(jìn)一步整合終端，都可以看做是自上而下的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。而順豐卻反其道行之，從下游進(jìn)軍上游，所冒的風(fēng)險不可謂不小。畢竟，零售業(yè)是繁瑣且薄利的行業(yè)，從供應商資源到管理十分復雜，便利店競爭極為激烈，即便是專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)便利店行業(yè)的公司現在都背負很大壓力，更別說(shuō)毫無(wú)零售經(jīng)驗的順豐。

當然，企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，也從一個(gè)側面反映了產(chǎn)業(yè)內部存在著(zhù)分工、合作方面存在不平衡，各個(gè)鏈條在利潤分配方面相差甚遠，自然成為企業(yè)戰略調整的動(dòng)力所在。

順豐另辟蹊徑進(jìn)入零售行業(yè)，究其本意來(lái)說(shuō)，是為了試水“收發(fā)站模式”（即收發(fā)該區域內客人的快遞物件、實(shí)施定點(diǎn)配送、以降低企業(yè)營(yíng)運成本），試圖摸索降低運營(yíng)成本的新模式。無(wú)論結果怎樣，都將為探索行業(yè)發(fā)展路徑提供有益經(jīng)驗，但愿能夠引領(lǐng)快遞業(yè)走進(jìn)一個(gè)新格局。

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