“我不想成為巨頭，成為巨頭的機會(huì )也已經(jīng)過(guò)去了，我希望我能成為一個(gè)讓互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更好玩的人。”周鴻祎語(yǔ)速如往常一樣地堅定而急促。

發(fā)舊的紫色運動(dòng)衫里搭著(zhù)一件紅色的T恤，下身卻配了條西褲，寬額圓臉的他一臉疲憊地窩在沙發(fā)上，時(shí)不時(shí)把兩只腳翹在茶幾上，想問(wèn)題的時(shí)候用手擺弄一團衛生紙，不笑的時(shí)候眼神犀利冷峻。

但無(wú)論是公司市值，還是由卡位“安全”并向“搜素”等互聯(lián)網(wǎng)核心領(lǐng)域的擴張與布局，在外界看來(lái)，奇虎360這家崛起異常迅速的公司，儼然已顯現成為新一代中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一的跡象。

但這正是周鴻祎最擔心的，用他的話(huà)說(shuō)“最可怕的就是公司快速地膨脹”。在外界看來(lái)赴美上市帶來(lái)的風(fēng)光，在他看來(lái)卻是一個(gè)危險的開(kāi)始——尤其是在公司管理與文化上遇到的挑戰。

所以，他及領(lǐng)導團隊時(shí)時(shí)刻刻在敲打著(zhù)幾千人的隊伍。就如公司搬入新大樓這件事，這座地上建筑面積共約6.92萬(wàn)平方米、斥資超4億元的總部，很多設計和功能讓人聯(lián)想起谷歌的總部。但搬家后，360總裁齊向東略有警醒地對員工調侃，百度公司的倒退或衰弱，或者說(shuō)百度公司逐漸出現的腐朽、敗落的氣息就是從百度大廈正式投入使用開(kāi)始的。

也就是在這座大樓里，周鴻祎接受了本報專(zhuān)訪(fǎng)。在2個(gè)多小時(shí)的專(zhuān)訪(fǎng)中，他頗具辯證地談了他對領(lǐng)導、管理、危機、顛覆等一系列問(wèn)題的看法，這些都是近期他在思考“大公司病”中的所思所得。

辯證并非打太極，他的回答都很直接坦率，無(wú)論提到對手還是內部問(wèn)題都直言不諱。辯證更多的是說(shuō)他的“警惕心”，比如談到當下360面臨的挑戰，他直言“從表面上看現在可能沒(méi)有危機，但是在我看來(lái)處處都是危機。”類(lèi)似這種思考在本次對話(huà)中比比皆是。

周鴻祎覺(jué)得，自己還是一個(gè)不錯的領(lǐng)導者，但是正在學(xué)習成為一個(gè)成功的管理者。“我這種性格的人是做不了一個(gè)教父級企業(yè)家的，我也不想去做。我更希望能扮演一個(gè)激勵者、推動(dòng)者、支持者的角色。”

所以他希望，將來(lái)顛覆360的，要么是自己內部團隊做的產(chǎn)品，要么來(lái)自于自己投資的公司。這種胸懷，頗有他最推崇的企業(yè)家——喬布斯的風(fēng)范。

把企業(yè)變成創(chuàng )業(yè)小分隊

團隊的規模不要太大。要能夠很好地運作，減少扯皮和溝通，目標更明確

《21世紀》：你說(shuō)一個(gè)企業(yè)成長(cháng)遇到的最大瓶頸是：管理和文化。360是什么時(shí)候遇到這個(gè)難題的？

周鴻祎：上市之后吧。第一是公司上市了，不管你怎么覺(jué)得，別人都會(huì )把你當成個(gè)大公司。第二是公司內部會(huì )把自己當成大公司。第三個(gè)是上市可能會(huì )給人傳遞一個(gè)信號，就是大功告成了。之后，人員的膨脹帶來(lái)文化的稀釋。

這確確實(shí)實(shí)是我的感覺(jué)。一個(gè)公司變大了以后，就像一個(gè)人的體重從五十公斤增到一百五十公斤一樣，不光是身上的肉增加了，可能你的膽固醇也都增加了，你的反應速度也慢了，你的心臟可能跟不上了，你的膝關(guān)節可能也支撐不了，你的骨頭也出問(wèn)題了。所以我覺(jué)得最可怕的就是公司快速地膨脹。

現在進(jìn)來(lái)的人，會(huì )覺(jué)得來(lái)到一家大公司，有職業(yè)化的心態(tài)和打工的心態(tài)的人的比例可能會(huì )高一些。包括我們搬了新樓，環(huán)境還是不錯的，但我也有一個(gè)隱憂(yōu)，就是這種環(huán)境給了企業(yè)很多新人暗示，就是這不再是一個(gè)艱苦創(chuàng )業(yè)的環(huán)境了，因為創(chuàng )業(yè)環(huán)境都是在車(chē)庫里，都是在民居里。

《21世紀》：具體來(lái)說(shuō)，是什么表現？

周鴻祎：我舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如說(shuō)在創(chuàng )業(yè)公司里，你面臨著(zhù)生死的風(fēng)險，很多人決策會(huì )變得非常果斷，非常簡(jiǎn)單。這時(shí)你不會(huì )太顧忌面子，或者說(shuō)什么人的某個(gè)感受，你會(huì )做正確的決定。但是公司大了，你做什么決策，可能短期內都不會(huì )關(guān)系到生死，所以這時(shí)候就會(huì )發(fā)現你和原來(lái)不一樣了。

我今天做了一個(gè)錯誤的決策，可能從長(cháng)期來(lái)看對公司有傷害的，但是做這個(gè)決策呢，我就能不得罪你了，照顧到你的感受，由此可能很多人會(huì )因此做出這樣錯誤的決策。

如果是小公司你就會(huì )被巨頭欺負，有很多夢(mèng)想實(shí)現不了，因為我們這個(gè)社會(huì )還是比較喜歡崇拜大公司的，所以你想得到更多的社會(huì )支持、理解，就希望公司規模做得大一些，但是大了也會(huì )有副作用。

雖然IBM的總裁郭士納曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，這句話(huà)猛然一看很有道理，但是實(shí)際上你想一想，大象一定不能跟跳蚤做一樣的動(dòng)作。這就是為什么很多企業(yè)把架構調來(lái)調去。

騰訊也好，阿里巴巴也好，他們都是幾萬(wàn)人，他們調整架構也就是他們認為過(guò)去幾千人的管理架構，到了幾萬(wàn)人不一定合適了，對吧？或者幾萬(wàn)人的某一個(gè)架構用了三年之后，又不管用了。對這種調整我特別能理解。

《21世紀》：在你看來(lái)，企業(yè)如何解決體量變大所帶來(lái)的危機？

周鴻祎：首先，你一定要想辦法讓這個(gè)企業(yè)保持一個(gè)合理的規模。第二，因為我在官僚化的企業(yè)——雅虎——待過(guò)，我覺(jué)得一定要把企業(yè)變成小分隊，我非常反對在企業(yè)搞所謂的平臺化的架構或者矩陣式的結構。我們既然是以產(chǎn)品為導向的公司，每個(gè)團隊還是以它的產(chǎn)品、目標為導向，團隊的規模不要太大。麻雀雖小，五臟俱全，能夠很好地運作，減少扯皮和溝通，目標更明確。

亞馬遜的CEO貝索斯也開(kāi)玩笑說(shuō)過(guò)，他們內部衡量小團隊的標準是兩張披薩可以吃飽。在大公司里呢，有時(shí)候你會(huì )不自覺(jué)地扮演一個(gè)螺絲釘的角色，你干了很多事都沒(méi)有成就感，都不知道為什么。我覺(jué)得用小團隊能解決這個(gè)問(wèn)題。

其實(shí)，我鼓勵一種內部的創(chuàng )業(yè)文化。不要把創(chuàng )業(yè)狹隘地定義成非要自己開(kāi)公司當老板。其實(shí)，你在公司有一片自己的天空，有一些合理的資源，然后你帶著(zhù)一些人發(fā)揮你的潛能，借著(zhù)公司的平臺把事情做得更大，也是創(chuàng )業(yè)。有相當多的人，如果公司給他提供一個(gè)舞臺，他是能做得很好，但他真自己出去創(chuàng )業(yè)一家小公司，反而就做不好。

第三個(gè)呢， 高管是公司最重要的一個(gè)團隊，這個(gè)團隊一定要認可企業(yè)的創(chuàng )業(yè)文化，不能光靠我一個(gè)人拿著(zhù)棒子在那兒跑來(lái)跑去。很多企業(yè)越做越大，越做越多元化，創(chuàng )始人或者領(lǐng)導者太多野心了，最后沒(méi)有那么多合適的人，管理文化又跟不上，一定崩潰。

以激勵機制保持創(chuàng )新意識

在這里面要做好兩件事：一個(gè)是精神文明，一個(gè)是物質(zhì)文明

《21世紀》：你曾說(shuō)過(guò)，你將來(lái)更愿意去做天使投資人，為什么？

周鴻祎：為什么我比較重視投資，也與我對大公司病的思考相關(guān)。

我覺(jué)得企業(yè)應該干好自己核心的事，外圍想做的事，我的建議是采用投資的方式。因為我做過(guò)VC，我非常了解投資對創(chuàng )業(yè)者的激勵。把他扶持成功了，投資人也獲益。最好的管理是沒(méi)有管理。如果有一個(gè)團隊不需要你去管理，他能夠自我設定目標、自我激勵、自我驅動(dòng)，這是最好的。

我覺(jué)得我這種性格的人是做不了一個(gè)教父級企業(yè)家的，我也不想去做。我更希望能扮演一個(gè)激勵者、推動(dòng)者、支持者的角色。你不覺(jué)得柳傳志就是這樣做的嗎？他找對了兩個(gè)人，就不用操心了，我就覺(jué)得這是最好的方法。否則就算你像諸葛亮一樣，很聰明，是天才甚至是鬼才，每天睡不了幾個(gè)小時(shí)，吃飯也顧不上，可你能做的事還是有限的。

《21世紀》：360是怎樣保持員工的創(chuàng )業(yè)意識？

周鴻祎：激勵機制最重要。在這里面要做好兩件事：一個(gè)是精神文明，一個(gè)是物質(zhì)文明。當然這是我的個(gè)人意見(jiàn)。

精神文明就是說(shuō)你要給他一個(gè)目標，讓他的目標非常地明確，然后讓他能做成這件事。那一定是一個(gè)非物質(zhì)的目標，他能夠覺(jué)得自己很有成就感，能影響很多人，能夠改變世界。

物質(zhì)文明呢，靠工資、獎金的這種獎勵是非常有限的。我們超一半的股權是在投資人手里，剩下的基本上差不多超過(guò)一半，將近24%是員工的，甚至員工的整體的持股比例比我的還高，360肯定是行業(yè)里給員工分享股權比例最高的公司。

我們一個(gè)工程師在這里干了幾年，通過(guò)他的努力，可能掙到幾百萬(wàn)，甚至上千萬(wàn)，他在北京買(mǎi)得起房子。他自己做公司都不一定能掙到這么多，這樣誰(shuí)不愿意去為你做事呢？

坦率地說(shuō)，玩各種管理技巧，制定復雜的管理規章制度，然后去搞什么KPI考核，這個(gè)東西確實(shí)不是我的強項。所以對我來(lái)說(shuō)也很頭疼。

《21世紀》：我看到你在內部會(huì )議里說(shuō)了一個(gè)很有趣的故事，您準備把OA服務(wù)器砸了，還戲稱(chēng)這是現代司馬光砸缸的故事。能還原下當時(shí)的情形嗎？

周鴻祎：這倒不是一個(gè)故事。我一直認為在公司做管理，要追求管理的必要性，不要追求充分性。管理是個(gè)手段，公司這么大了，要保證不出錯，所以沒(méi)有管理是不行的，沒(méi)有規章制度是不行的。但是你不能為了追求完全不犯錯誤，把管理制度搞得極其完美、極其嚴密。要知道，管理是有成本的，管理不是省錢(qián)，是花錢(qián)；不是提升效率，是降低效率，它是用降低效率來(lái)獲得安全感。這是我的理解。

我經(jīng)常講的一個(gè)故事可以說(shuō)明我的理解。有一天，惠普的創(chuàng )始人發(fā)現公司的工具間上著(zhù)鎖。原來(lái)工具間的門(mén)晚上是敞著(zhù)的，里面有很多原材料，晶體管、集成電路什么的，員工隨便拿，他睜一眼閉一眼，因為他知道員工拿回去也是做實(shí)驗，要么是提高自己的水平，要么偷偷地搞點(diǎn)發(fā)明創(chuàng )造，對公司是有幫助的。后來(lái)來(lái)了新的主管，覺(jué)得員工不應該拿公司的原材料，就把門(mén)鎖了。結果創(chuàng )始人就找了一個(gè)大鉗子把那個(gè)鎖剪掉，把門(mén)推開(kāi)。通過(guò)這個(gè)事，他是在傳遞一種價(jià)值主張。

很多企業(yè)能保持價(jià)值主張和文化，是因為創(chuàng )始人在。很多職業(yè)經(jīng)理人接班之后，做決策的時(shí)候，他就會(huì )想，我對董事會(huì )怎么交代，對老板怎么交代，別人怎么看我。創(chuàng )始人是不會(huì )考慮這么多的，創(chuàng )始人只考慮說(shuō)這件事做了對企業(yè)是好還是壞。

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