從成本中心到利潤中心，長(cháng)虹信息化完成四步大跨越，第一份成績(jì)單是超過(guò)1億元的效益。 2011年，長(cháng)虹信息項目效益評估顯示，集團的全部信息項目累計創(chuàng )造了1億多元的效益。

　　實(shí)施信息化后到底能帶來(lái)多少可以量化的效益？對于這個(gè)問(wèn)題，能有明確數字的企業(yè)并不多，但是長(cháng)虹卻能夠給出具體數字。“這一切源于長(cháng)虹有自己完善的IT評估體系。”長(cháng)虹發(fā)展集團管理部信息處處長(cháng)田曉剛給出了答案。

　　長(cháng)虹的IT評估體系是要建立與業(yè)務(wù)目標緊密相關(guān)的定量評估體系，每年定期對核心系統進(jìn)行評價(jià)，確定改進(jìn)重點(diǎn)，真正做到有的放矢。“從項目的準備階段到實(shí)施過(guò)程中再到項目完成后都會(huì )有詳細的評估。”長(cháng)虹集團發(fā)展管理部部長(cháng)寇化夢(mèng)對記者表示，這樣的好處在于可以實(shí)時(shí)對項目進(jìn)行調整，更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)本身。

　　經(jīng)過(guò)評估體系檢驗，在1億多元效益中，貢獻最大的當屬長(cháng)虹子公司快益點(diǎn)的客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)售后服務(wù)與呼叫中心信息化建設項目。

　　另一方面，長(cháng)虹快益點(diǎn)借助CRM系統提升管理能力，快速成長(cháng)為專(zhuān)業(yè)的第三方服務(wù)企業(yè)，2011年，快益點(diǎn)集團外業(yè)務(wù)成倍增長(cháng)。此外良好的售后服務(wù)，通過(guò)提升企業(yè)競爭力，打造長(cháng)虹品牌形象，深度挖掘客戶(hù)價(jià)值為公司帶來(lái)巨大直接或間接經(jīng)濟效益。

　　“整個(gè)CRM項目實(shí)現了從服務(wù)接入的前端到服務(wù)后端，從快益點(diǎn)總部到服務(wù)商的從前到后、從上而下的服務(wù)鏈條。”長(cháng)虹快益點(diǎn)公司副總經(jīng)理丁松平說(shuō)。

　　快益點(diǎn)公司呼叫中心主任張倩告訴記者，項目中的最大亮點(diǎn)在于建立并打通了全鏈的管理能力，并將管理能力落實(shí)到與消費者、服務(wù)商、大客戶(hù)及快益點(diǎn)內部各部門(mén)之間的高效協(xié)同上，以此來(lái)支撐快益點(diǎn)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和高效的業(yè)務(wù)運作。

　　企業(yè)的財務(wù)部門(mén)向來(lái)就被定義為成本核算中心，然而在長(cháng)虹，財務(wù)部門(mén)的角色在短短的幾年之內就經(jīng)歷了天翻地覆的變化，逐漸轉變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng )造中心。

　　說(shuō)起信息化對財務(wù)部門(mén)的影響，長(cháng)虹的許多老會(huì )計都深有感觸。“十幾年前絕大多數中國人尚不了解網(wǎng)絡(luò )這一概念，長(cháng)虹也尚未搭建局域網(wǎng)，”身為會(huì )計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類(lèi)財務(wù)票據和會(huì )計文檔，“感覺(jué)幾乎快被淹沒(méi)了。”

　　從2004年開(kāi)始，長(cháng)虹對內部財務(wù)思路、財務(wù)組織和體系都進(jìn)行了幅度較大的調整。有別于之前銷(xiāo)售規模為重的思維導向，集團對長(cháng)虹財務(wù)管理提出的具體要求是“以財務(wù)為主線(xiàn)，以利潤為核心”。相應地，從2005年起財務(wù)工作的重點(diǎn)也從傳統的財務(wù)管理和會(huì )計核算，擴展到了財務(wù)會(huì )計類(lèi)工作、決策支持、公司內部資源的分配和風(fēng)險控制四個(gè)方面。

　　一年后，長(cháng)虹還嘗試性地把財務(wù)分成了共享服務(wù)中心和管理中心。日常財務(wù)報銷(xiāo)、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過(guò)財務(wù)共享中心，都變成非常簡(jiǎn)單與流程化的操作。子公司的日常財務(wù)結算，供應商、采購商等的外部財務(wù)往來(lái)也完全被納入進(jìn)來(lái)，財務(wù)部門(mén)真正變成了一個(gè)對內對外的服務(wù)部門(mén)。

　　過(guò)去，長(cháng)虹每個(gè)子公司都會(huì )搭建包括總經(jīng)理、會(huì )計、出納等在內的一套完整的財務(wù)班子，并且對人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求也非常高?，F在，集團財務(wù)共享中心實(shí)現日常財務(wù)核算工廠(chǎng)化操作模式之后，子公司的日常財務(wù)結算完全被納入進(jìn)來(lái)，這樣一套班子便不再需要了，大大節省了人力，實(shí)現相應的成本降低與效率提升。對供應商、采購商等外部財務(wù)往來(lái)，亦是如此。

　　這樣，財務(wù)部門(mén)真正變成了一個(gè)對內對外的服務(wù)部門(mén)。在系統的處理和顯示下，每個(gè)崗位進(jìn)行財務(wù)處理的時(shí)間都精確的顯示，大大提升了效率。一旦出現停滯，立即能找到責任崗位。透過(guò)財務(wù)共享中心，財務(wù)結算程序已實(shí)現標準化、自動(dòng)化與流程化。

　　財務(wù)共享模式的誕生，也大大解放了財務(wù)管理人員，專(zhuān)業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財務(wù)人員，進(jìn)行日常的財務(wù)運作和處理，而核心層的財務(wù)管理人員，則通過(guò)引進(jìn)更為專(zhuān)業(yè)的人才，集中于專(zhuān)業(yè)財務(wù)、資金、稅務(wù)等領(lǐng)域的資金管理與風(fēng)險管控，并為公司管理層制訂相關(guān)決策或戰略分析提供相應的財務(wù)分析。整個(gè)公司的財務(wù)管理，開(kāi)始向咨詢(xún)與服務(wù)等高端化方向轉型，為公司持續的財務(wù)交易能力提供支撐。

　　不僅如此，整個(gè)公司的財務(wù)管理，開(kāi)始向咨詢(xún)與服務(wù)等高端化方向轉型，不僅為公司持續的財務(wù)交易能力提供支撐，而且已經(jīng)開(kāi)始試探外部市場(chǎng)，并跟很多公司達成意向性協(xié)議。“財務(wù)總監經(jīng)常會(huì )跟我們一起出去談客戶(hù)。”長(cháng)虹相關(guān)負責人告訴記者。

　　2009年，財務(wù)部與一些公司開(kāi)始了實(shí)質(zhì)性合作。財務(wù)部門(mén)具有對外服務(wù)能力后，它會(huì )從一個(gè)成本中心演變?yōu)槔麧欀行?，既能掙錢(qián)，也能輸出長(cháng)虹的財務(wù)管理經(jīng)驗。