中國入世首席談判代表龍永圖曾經(jīng)形象地比喻說(shuō)：“中國家電業(yè)是一個(gè)很皮實(shí)的孩子，很禁打。通過(guò)這10年來(lái)的發(fā)展，中國家電業(yè)從一個(gè)很皮實(shí)的孩子變成了一個(gè)很爭氣的孩子。”

　　的確，十年彈指一揮間。中國家電在10年之內全面領(lǐng)先行業(yè)，搶灘日本、韓國，完成了全球家電強國的加冕過(guò)程。

　　2011年中國家電業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值達到1.07萬(wàn)億元，是2001年的4.7倍；出口額超過(guò)460億美元，平均每年增速為23%，遠遠領(lǐng)先于GDP增幅和整個(gè)進(jìn)出口的增幅。

　　目前，中國空調、彩電、大部分小家電等產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的比重均超過(guò)70%，中國制造的45類(lèi)家電產(chǎn)品銷(xiāo)量穩居全球第一。

　　10年間，中國家電企業(yè)經(jīng)歷大開(kāi)大合，實(shí)現了本土化崛起，用沉甸甸的數字將“中國制造”書(shū)寫(xiě)出“中國創(chuàng )造”的同時(shí)，也完成了自身從“皮實(shí)少年”到“壯碩青年”的蛻變。

　　十年：從抵御到收購

　　數據顯示，2002年，中國家電產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值為2691.2億元，出口額為87.5億美元。彼時(shí)中國剛剛加入WTO，對于最早開(kāi)放和最早參與全球化競爭的家電業(yè)，據龍永圖回憶，基本采取不保護的談判方針。

　　中國家電不可避免地受到了海外家電巨頭的集體沖擊。入世之后，日立、東芝、松下、LG、三星等跨國家電企業(yè)紛紛宣布，將加大對華投資力度或轉移生產(chǎn)線(xiàn)，搶占中國家電市場(chǎng)份額。國內家電廠(chǎng)商不得不降價(jià)應對，爆發(fā)了一輪慘烈的價(jià)格戰。

　　很快，精明的中國家電企業(yè)找到了對策，一方面繼續以高性?xún)r(jià)比為殺手锏與歐美、日韓家電企業(yè)進(jìn)行本土的較量，一方面嘗試用海外并購、自建基地等方式推進(jìn)自有品牌擴張。

　　“中國家電企業(yè)的國際化之路，走得艱難而辛苦，始終布滿(mǎn)了荊棘。但是，中國企業(yè)需要一種駕馭世界文化的能力。”TCL集團(000100.SZ)董事長(cháng)李東生對《中國經(jīng)濟周刊》表示。

　　作為中國家電企業(yè)國際化中第一個(gè)吃螃蟹者，TCL自1999年在香港成功上市后，就大舉進(jìn)攻越南市場(chǎng)，從東南亞國家起步，2002年先后收購德國施耐德電視業(yè)務(wù)、美國碟機廠(chǎng)商GOVIDEO、法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，尤其是在李東生大手筆攻下法國湯姆遜后，2004年7月，由TCL出資占67%的股份的合資公司TTE正式成立。

　　根據當時(shí)的規劃，TTE的年銷(xiāo)售量將超過(guò)1800萬(wàn)臺，成為全球最大的彩電供應商，被譽(yù)為“借船出海”的商業(yè)樣本。李東生也由此聲名大噪，先后當選2002年央視“中國經(jīng)濟年度人物”和2004年《財富》雜志“亞洲年度經(jīng)濟人物”。

　　然而，當時(shí)間的車(chē)輪進(jìn)入到2006年，TCL開(kāi)始為自己的并購交學(xué)費：海外市場(chǎng)復制過(guò)程中，人力資源跟不上，經(jīng)營(yíng)跟不上，體系跟不上；對市場(chǎng)、對環(huán)境都不了解，市場(chǎng)壓力大，動(dòng)作走形……那段曲折的經(jīng)歷讓李東生經(jīng)歷了煉獄般的考驗，痛定思痛，開(kāi)始壯士斷腕般的變革，在歐洲市場(chǎng)選擇收縮業(yè)務(wù)、妥善關(guān)閉的“止血”方案。

　　2007年至今，TCL已經(jīng)建立了全球供應鏈，完善了全球生產(chǎn)布局，進(jìn)入到全球主流市場(chǎng)。2011年，TCL創(chuàng )造了集團成立30年以來(lái)的最佳業(yè)績(jì)。

　　“這是一條艱難而又必須走通的路；不能一蹴而就，要堅韌不拔；要有長(cháng)遠規劃、明確目標和資源準備等，企業(yè)國際化前期風(fēng)險代價(jià)往往很大，應從更長(cháng)的時(shí)間業(yè)績(jì)來(lái)評價(jià)企業(yè)國際化的成敗得失。”李東生對《中國經(jīng)濟周刊》說(shuō)。

　　相對于TCL的“借船出海”，海爾則是“造船出海”。

　　早在1999年，海爾集團董事局主席張瑞敏就未雨綢繆，在美國南卡羅來(lái)納州設立了工廠(chǎng)，成為第一家在美國建廠(chǎng)的中國企業(yè)。2002年，海爾花費1400萬(wàn)美元買(mǎi)下格林威治儲蓄銀行大樓設立了美國總部，并命名為“海爾大廈”。

　　截至2012年8月，海爾在海外已先后建立起7個(gè)工業(yè)園、7個(gè)海外工廠(chǎng)及10個(gè)ICM(即國際合作)工廠(chǎng)。

　　此外，美的、格力等企業(yè)也都紛紛發(fā)力海外建廠(chǎng)，開(kāi)始中國家電企業(yè)新一輪收購浪潮。

　　“伴隨國際市場(chǎng)環(huán)境不景氣，更多海外品牌將披上被并購的標志。中國的家電企業(yè)已經(jīng)從名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略后，全面駛入了全球化品牌戰略發(fā)展的深水區，對中國企業(yè)于海外區域市場(chǎng)布局、集團內部人才結構調整、關(guān)鍵技術(shù)提升，有著(zhù)重要的作用。”家電專(zhuān)家羅清啟告訴《中國經(jīng)濟周刊》。

　　十年：從OEM貼牌到中國創(chuàng )造

　　10年前，剛剛擔任美的空調事業(yè)部總經(jīng)理的方洪波(現任美的集團CEO)，最頭疼的是如何能完成200萬(wàn)臺銷(xiāo)量；張近東則因為聲稱(chēng)蘇寧將在三年內開(kāi)設1500家門(mén)店，而被業(yè)界笑為天方夜譚……

　　僅僅三年后，2005年，海爾集團宣布產(chǎn)銷(xiāo)首次突破千億元大關(guān)，接著(zhù)美的集團也成功加入千億元陣營(yíng)。與此同時(shí)，家電渠道領(lǐng)域呈現出蘇寧電器、國美電器兩大巨頭獨霸的格局，年銷(xiāo)售規模也紛紛突破千億元大關(guān)。

　　曾經(jīng)擔任格蘭仕副總裁、被譽(yù)為“價(jià)格殺手”的俞堯昌告訴《中國經(jīng)濟周刊》，10年前光波爐對于格蘭仕還僅僅是個(gè)概念，像格蘭仕、九陽(yáng)這樣的企業(yè)雖然以“世界工廠(chǎng)”的名聲為傲，創(chuàng )造出平均不到1秒鐘生產(chǎn)出1臺微波爐，世界上平均每賣(mài)出2臺微波爐中有1臺出自格蘭仕的紀錄，但是始終在摸索從“世界工廠(chǎng)”到“世界品牌”的經(jīng)營(yíng)之路。

　　經(jīng)過(guò)不斷創(chuàng )新，格蘭仕持續推進(jìn)微波爐研發(fā)和制造體系的升級換代，研發(fā)出一代又一代的精品微波爐，獲得越來(lái)越多的中國消費者的認可，最終讓微波爐從過(guò)去的奢侈品變成今天中國百姓家庭的生活必需品。

　　中國家電協(xié)會(huì )營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì )副理事長(cháng)洪仕斌告訴《中國經(jīng)濟周刊》，我國的家電企業(yè)不僅創(chuàng )造了眾多規模上的“之最”，還在不少產(chǎn)品領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng )新上實(shí)現了第一：比如全球首臺“全無(wú)霜”三門(mén)冰箱等，初步形成了海爾、格力、美的、海信科龍、格蘭仕等一批國際知名品牌。

　　來(lái)自中國家電協(xié)會(huì )的數據表明，目前中國彩電產(chǎn)品占全球產(chǎn)能的80%，空調器產(chǎn)品占全世界產(chǎn)能的70%，冰箱產(chǎn)品占全世界產(chǎn)能的50%，洗衣機產(chǎn)品占全世界產(chǎn)能的40%，絕大多數小家電產(chǎn)品80%以上的產(chǎn)能也在中國，中國目前已經(jīng)成為名副其實(shí)的世界家電生產(chǎn)中心。

　　十年：兩次政策扶植

　　在中國家電企業(yè)走向世界的同時(shí)，令人頭疼的問(wèn)題開(kāi)始出現：原材料價(jià)格上漲、人民幣匯率變動(dòng)、家電出口受限、國際綠色壁壘新規、反傾銷(xiāo)事件、外資品牌的貼身肉搏……中國家電企業(yè)在摔打中前行。

　　2008年國際金融危機爆發(fā)，全面擴張的家電行業(yè)面臨產(chǎn)能過(guò)剩的難題，市場(chǎng)已被提前透支，庫存壓力迫在眉睫。

　　于是，政府開(kāi)始了兩次大手筆救市。

　　2007年，“家電下鄉”政策推出，千億級的農村市場(chǎng)被撬動(dòng)。2009年，“以舊換新”政策推出，以“節能惠民”等一系列家電行業(yè)財政提振措施，推動(dòng)家電行業(yè)全面升級。

　　據中國電子商會(huì )消費電子產(chǎn)品調查辦公室調研數據顯示，在政策扶持下，家電行業(yè)得到了飛速擴張。2011年全國“家電下鄉”產(chǎn)品銷(xiāo)售超過(guò)1.03億臺，實(shí)現銷(xiāo)售額2641億元；全國家電“以舊換新”共銷(xiāo)售五大類(lèi)新家電9248萬(wàn)臺，拉動(dòng)直接消費3420億元，有效緩解了危局，讓家電行業(yè)重煥生機，步入“黃金年代”。

　　蘇寧電器副董事長(cháng)孫為民告訴《中國經(jīng)濟周刊》，中國家電行業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)關(guān)鍵過(guò)渡時(shí)期，“家電行業(yè)的商業(yè)模式有待改變。過(guò)去家電業(yè)一直延續的產(chǎn)業(yè)鏈模式需向供應鏈模式轉變，家電制造業(yè)及流通業(yè)內的規模性企業(yè)亟待建立真正的戰略聯(lián)盟。”

　　也許，正如龍永圖所說(shuō)：“最皮實(shí)的孩子還會(huì )接受考驗，中國家電業(yè)發(fā)展不能放棄制造業(yè)道路，需遵循規則，走公平競爭的文明之路！”

　　布滿(mǎn)荊棘的國際化之路

　　TCL董事長(cháng) 李東生

　　20世紀初至今的10年里，國際化戰略成為國內企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的一大主題，對于中國企業(yè)而言，國際化已經(jīng)不再是一種奢侈的事情，也不僅僅是一種管理時(shí)尚，已成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種必要措施。

　　由于國際化起步較晚、市場(chǎng)化程度并不完全，中國企業(yè)國際化夢(mèng)想的道路上，始終布滿(mǎn)了荊棘！

　　以TCL為例，我們的國際化大致經(jīng)歷過(guò)四個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段是代工制造階段，從上世紀90年代初到1997年前后以OEM、ODM為主要方式，但那個(gè)時(shí)候掙的都是實(shí)實(shí)在在的“血汗錢(qián)”，并沒(méi)有創(chuàng )造太多的附加值。

　　第二個(gè)階段是品牌培養階段，從1998年到2003年前后，因為地域、文化、信仰、法律等方面的差異，經(jīng)歷過(guò)各種嚴酷的考驗，所幸我們堅持了下來(lái)。

　　第三個(gè)階段是兼并重組階段，從2003年到2007年前后，以跨國并購、兼并重組為主要手段，吹響了進(jìn)軍歐美市場(chǎng)的號角。由于國際化思維較為超前，加上執行細節上又不夠細致嚴謹，從而招致外界一片質(zhì)疑，一度將TCL推到生死線(xiàn)上?，F在回過(guò)頭去看，我們得到的要遠遠大于失去的，比如技術(shù)的突破、集團整體競爭力的提升等。

　　第四個(gè)階段是資源整合階段，2007年至今，TCL經(jīng)過(guò)一系列的考驗和洗禮，通過(guò)文化變革、組織再造、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新等一系列行動(dòng)，不僅培養出一支國際化經(jīng)營(yíng)隊伍，初步建立了全球產(chǎn)業(yè)體系，而且在全球化的視野、高層次的戰略能力、全面的管理能力等方面都獲得了新的突破。

　　當前，世界經(jīng)濟恢復艱難，多極博弈復雜性加劇的大背景下，全球經(jīng)濟增長(cháng)重心“由西向東”進(jìn)行轉移，市場(chǎng)集中度進(jìn)一步提升；產(chǎn)業(yè)分工格局逐步深入，全球競爭加??；產(chǎn)業(yè)鏈重組與并購成為常態(tài)；技術(shù)不斷升級，產(chǎn)品創(chuàng )新速度加快；產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式隨著(zhù)信息技術(shù)的提升逐步改變等等，成為新時(shí)代下的產(chǎn)業(yè)特征。

　　與此同時(shí)，隨著(zhù)國際經(jīng)濟一體化加速，我國在“十二五”規劃中繼續堅持了“走出去”的戰略綱要，同時(shí)特別強調要“加快速度”。這就要求我們要從多方面提升企業(yè)能力，從而更好地參與全球競爭。

　　我認為，切切實(shí)實(shí)提升自身工業(yè)能力、技術(shù)創(chuàng )新能力和全球化運營(yíng)能力，是中國企業(yè)真正實(shí)現“融入世界，由大變強”不可回避的問(wèn)題。工業(yè)能力是企業(yè)生存的根本，技術(shù)創(chuàng )新能力是企業(yè)可持續發(fā)展的動(dòng)力，全球化運營(yíng)能力是企業(yè)參與全球競爭的保證，只有這三個(gè)方面得到提升和鞏固，中國企業(yè)才能在全球市場(chǎng)上站穩腳跟。

　　下一個(gè)10年，全球市場(chǎng)上很可能會(huì )出現一些全新的大型支柱產(chǎn)業(yè)，比如可再生能源、環(huán)?；厥?、基因工程等行業(yè)，而中國民族工業(yè)的發(fā)展，一定要充分考慮三大環(huán)境因素：一是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，即產(chǎn)業(yè)戰略安全；二是技術(shù)環(huán)境，要迎接技術(shù)革命；三是國家環(huán)境，即社會(huì )責任擔當。

　　要迎合這三大環(huán)境，吻合國家之需，順應社會(huì )發(fā)展之勢，我們就需要抓住企業(yè)發(fā)展的“三個(gè)動(dòng)力”。第一是要抓住傳統制造業(yè)升級換代的機會(huì )，塑造企業(yè)自身的全球競爭力；第二是要通過(guò)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新，形成新型支柱產(chǎn)業(yè)，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)循環(huán)；第三是抓住消費的爆炸性成長(cháng)和互聯(lián)網(wǎng)革命結合的重要機遇，帶來(lái)商業(yè)模式的突破和服務(wù)經(jīng)濟的高速成長(cháng)。

　　未來(lái)的全球領(lǐng)先企業(yè)將是使命驅動(dòng)，愿景引領(lǐng)，有清晰的戰略、強大的文化和扎實(shí)的管理的全能型選手。這樣的企業(yè)將是中國經(jīng)濟的支柱，也是中國企業(yè)的希望。

　　本刊與達沃斯聯(lián)合推出全球政商領(lǐng)袖談中國10年10大產(chǎn)業(yè)

　　在市場(chǎng)的夾縫中探索、戰斗和生存

　　人人公司董事長(cháng)兼首席執行官 陳一舟

　　在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，有兩類(lèi)企業(yè)。第一類(lèi)企業(yè)是幸運兒，以騰訊、百度、阿里巴巴的創(chuàng )業(yè)者為代表，他們在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時(shí)候抓住了歷史機遇，成就了偉大的事業(yè)；而另一類(lèi)企業(yè)則沒(méi)那么幸運。而互聯(lián)網(wǎng)的魅力就恰恰在于，隨著(zhù)技術(shù)的變化，會(huì )不斷產(chǎn)生新的挑戰和隨之而來(lái)的新機遇。所以，后一類(lèi)企業(yè)失敗了多次，卻仍在堅持。而這類(lèi)企業(yè)的最大特點(diǎn)是：在技術(shù)的迅速變化中，毫不畏懼激烈的競爭，由此得以在市場(chǎng)的夾縫中探索、戰斗和生存。

　　未來(lái)10年，是屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的10年，也是IT革命的最后一股狂潮，雖然競爭的激烈程度會(huì )是PC時(shí)代的5倍，但這期間將出現很多創(chuàng )新的玩法，也會(huì )出現下一家千億市值的公司。

 

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